Stoplicht?!

Stel je eens voor…

Je rijdt door een drukke stad. Auto’s, vrachtwagens, bussen, fietsen en voetgangers, ze krioelen allemaal door elkaar. Je bent heel alert bezig ze allemaal te ontwijken. Ineens haalt een motoragent je in en hij gebaart dat je naar de kant moet gaan. “Waarom reed u daarnet door rood?” 
Je kijkt hem verbaasd aan en je denkt: “eh, waar dan? Ik heb geen stoplicht gezien.”

Heb je dit wel eens meegemaakt?

Zoiets had ik toen ik als product owner werkte bij een overheidsorganisatie. Ik was namens de business verantwoordelijk voor het invoeren van een nieuwe werkwijze voor een van de kernprocessen. 

Mijn team en ik hebben er keihard aan getrokken. Samen met organisatie hebben we het voor elkaar gekregen om het op tijd en in budget op te leveren.

En toen kwam ineens dat stoplicht dat ik niet gezien had. En een agent in persoon van een afdelingshoofd die bezig is met een interne audit, die mij belde. 

Ik verwachtte weer de nodige verbeterpunten te horen, want als je kritisch naar een proces kijkt, zie je altijd wel iets dat beter kan.

Het nieuwe proces was heel zorgvuldig tot stand gekomen met input uit de hele organisatie en met veel droogzwemmen en testen.
Ik wist ook dat het proces nog niet zo vlot en vloeiend liep als de bedoeling was, maar het ging steeds beter. Iedereen moest er gewoon nog een beetje aan wennen.

Maar het afdelingshoofd zei iets anders. Iets dat ik dus niet had zien aankomen.

Falen: de vergeten norm

“Vanwege de vertragingen en zo moet ik nu een afwijking gaan melden. Wat kan ik als actie erbij zetten?” Een ‘afwijking’ is een term uit het kwaliteitssysteem het betekent dat een proces niet aan de vastgelegde eisen voldoet.

In tegenstelling tot mijn collega’s, raak ik niet in paniek van een geconstateerde afwijking. We hadden al eerder met afwijkingen te maken gehad dus ik gaf hem het standaard antwoord dat ik hiervoor had: “Zet er maar bij dat het wordt opgelost met een volgende release.” In mijn hoofd maakte ik alvast een aantekening zodat ik het later op onze Backlog kon zetten.

“Hoe lang hebben we om dit op te lossen?” vroeg ik hem. “Maximaal een half jaar”.

Dit trok meteen mijn aandacht. Meestal waren er niet dit soort deadlines,
dus ik wilde meteen het naadje van de kous weten.

Falen: de impact

Het afdelingshoofd legde het me graag uit. “We voldoen niet aan die internationale norm. Als we niet voldoen dan hebben we altijd een half jaar de tijd om het op te lossen.

Als het niet lukt om in die tijd het probleem op te lossen, dan mogen we onze werkzaamheden niet uitvoeren totdat het probleem is opgelost. Dan ligt dus alles hier tijdelijk stil.”

Ik weet niet hoe ik het voor elkaar kreeg, maar het lukte me om rustig te reageren op deze schokkende mededeling.

Ik verzekerde hem dat het mogelijk was om het probleem binnen een half jaar op te lossen, en ik vroeg om het concept auditrapport.
We verbraken het gesprek.

Gevoel van falen

Ik stond even wat verdwaasd voor me uit te kijken, nog een keer herhalend in mijn hoofd wat er net gezegd was. Wat zou er bij jou door je heen gaan?

Als je door rood rijdt, krijg je een boete van de agent. Als je die betaald hebt,
dan ben er van af. Zo makkelijk was het niet in dit geval.

De boodschap drong nu pas goed tot me door. Op dat moment gingen er allerlei emoties door me heen. Ik was blij, bang, boos en bedroefd tegelijk.

Ik vond het geweldig dat dit probleem nu was opgemerkt. Zomaar, geheel onverwachts, hebben we de kans om nog meer impact te hebben dan we al wisten.

Ik was ook blij, omdat hij aan mij vroeg om het op te lossen. Daar ben ik als product owner voor. Als ik een projectleider was geweest, dan was ik nu al weggeweest, want het vooraf afgesproken resultaat was immers opgeleverd en in gebruik genomen.

Ik was ook bang want ik had geen idee wat we moesten doen om het probleem op te lossen, terwijl we dus een tijdslimiet hadden. Gelukkig had ik een groot vertrouwen in het team en onze aanpak zodat ik volledig achter mijn antwoord stond.

Ik was ook bang over hoe dit zou kunnen escaleren. De mensen die nog sceptisch waren of het niet eens waren met de vernieuwingen, die konden dit tegen ons gebruiken. In mijn gedachten hoorde ik ze al “zie je wel…” roepen en alle vooroordelen over ICT projecten bij de overheid opsommen.

Gelukkig ging het nu om een interne audit en lag dit niet meteen op straat, zodat we tijd hadden om het op te lossen.

Ook was ik teleurgesteld. Waarom hoor ik nu voor het eerst over deze norm, en de gevolgen ervan? Hoe hebben we dit kunnen missen. Waarom heeft niemand dit genoemd in de zorgvuldige voorbereiding?

Gestaag verbeteren

Mensen zeggen vaak over mij dat ze me een ‘rots in de branding’ vinden. Ik blijf rustig in roerige tijden en pak een uitdaging systematisch aan. Dat deed ik ook in dit geval.

Mijn eerste prioriteit besloot ik, was zorgen dat we de ruimte kregen om het probleem op te lossen. Het daadwerkelijk oplossen van het probleem kwam later wel, want daar hadden we nog een half jaar de tijd voor. 

Om die ruimte te krijgen, heb ik twee dingen gedaan: de-escaleren en leren van deze afwijking.

De-escaleren
Ik ben mensen gaan inlichten over de afwijking, om indianen verhalen in de wandelgangen te voorkomen. De woordvoerders zaten daar ook bij, met het oog op de imagoschade, die zou ontstaan als de afdeling over een half jaar gesloten zou worden.

Directieleden waren daardoor al op de hoogte van de afwijking, toen ze het auditrapport zagen. Natuurlijk moest ik de actie komen toelichten in de directievergadering. 

De algemeen directeur was niet verbaasd dat er een probleem opdook, want dit kernproces is heel complex. Na de directievergadering haalde ik opgelucht adem. We mochten op dezelfde voet verder. 

Leren
Om te leren van de afwijking, ging ik ons proces na. Wie had dit geweten over deze internationale norm? Heb ik die mensen hierover gesproken? 

“Nee” moest ik bekennen.

Om de organisatie niet te veel te belasten, hadden we gewerkt met vertegenwoordigers. Iemand die namens een afdeling sprak, en die inbracht wat voor hen belangrijk is.

Vertegenwoordigers weten niet alles. Uitzonderingen, bijzondere situaties en extra regels, zijn vaak alleen bekend bij de mensen die er in hun werk mee te maken hebben.

Soms gingen ze dingen vragen bij hun collega’s, maar die wisten vaak niet waar het voor gevraagd werd, of zoiets als deze norm, is zó vanzelfsprekend voor hen, dat ze er niet aan denken om het te noemen.

Sindsdien zorg ik dat ik met professionals spreek over procesverbeteringen en dat ik ook met álle professionals spreek.

Glorieus falen

Een half jaar later was het probleem opgelost.

Dit kreeg aandacht doordat er weer een agent was. Die had ik zelf uitgenodigd.

Er kwam een externe auditor op bezoek, en ik vond dat een kans die ik niet voorbij kon laten gaan. Mijn collega’s vonden dat raar. Een audit is vreselijk, dus daar worstel je je door heen, en die vraag je niet zelf aan, zo dachten zij.

Op mijn verzoek werd ook een audit uitgevoerd op onze aanpak.

We kregen complimenten. Nog nooit hadden ze een verandering gezien, die zo gestroomlijnd was georganiseerd en die zo goed gedocumenteerd werd. Waar we een half jaar daarvoor een onvoldoende scoorden, kregen we nu een pluim en sticker. 

Dus als ik weer een proces verbeter, dan ga ik weer met álle betrokkenen praten. 

Er zijn zoveel regels dat altijd zal gebeuren dat je er een over het hoofd ziet. Er is altijd een spanningsveld tussen verbeteren en innoveren aan de ene kant en compliant zijn en blijven aan de andere kant. Dit neem ik nu gewoon mee, het is onderdeel van ‘continu verbeteren’.

Door met veel mensen te praten vergroot je de kans om van regels te horen.

Herken jij je in dit verhaal of wil je meer weten? Zoek dan contact met Saskia Giesbers. Zij vertelde dit faalverhaal op Glorieus Falen 7 november 2019.